В этой статье, мы хотим поделиться своим практическим опытом и высказать наши соображения по поводу развития данного направления.

Подбором сотрудников, мы занимались в разных компаниях и в разное время, здесь я имею в виду узнаваемость организаций на рынке труда и их возможности по ФОТ, а также экономическую ситуацию в стране (кризисы 2008 и 2014).

Крупные компании в настоящее время, при подборе сотрудника на позицию линейного руководителя (менеджера) и выше, используют так называемый, ассесмент, или иными словами - центр оценки. После первичного ознакомления с резюме кандидата (зачастую без предварительного полноценного интервью), потенциальный сотрудник, приглашается на ассесмент. Где в составе группы соискателей, в том числе и внутренних, кандидат проходит через ряд практических упражнений, ролевых командных и индивидуальных игр. Во время прохождения центра оценки, за поведенческими моделями, проявлениями навыков, качеств и компетенций в практических кейсах (игры, задания), наблюдают потенциальные «покупатели», как правило, это HR (сотрудники отдела кадров), будущий руководитель, и другие заинтересованные лица. Итогом оценки, являются рейтинги, проводится финальное интервью (собеседование). Кандидаты, продемонстрировавшие максимальное количество компетенций и навыков, необходимых для работы на данной позиции, получают предложение. В процессе набора сотрудников уровнем ниже (мерчендайзер, торговый представитель, координатор и т. д.), мы подумали, а почему бы нам не применить методику грантов и провести отбор кандидатов с применением практических кейсов? Результат был выше наших ожиданий. Освободилось огромное количество времени, затрачиваемого на интервью с кандидатами. Продолжительность работы сотрудников выросла в 5 раз, а эффективность, на этапе адаптации, била все рекорды.

Таким образом, понимая, что крупные организации, не просто так, по веянию моды, перешли на отбор потенциальных сотрудников, через практические кейсы и игры. Мы адаптировали данный метод под сотрудников с меньшими требованиями и получили отличный результат.

Про обучение сотрудников сказано уже очень много и многими. В данном разделе мы хотим лишь добавить несколько примеров из собственной практики.

Мы активно применяли тест на обучаемость сотрудников еще на этапе собеседования, когда человек, не обладая определенными знаниями, сталкиваясь с трудностями при выполнении того или иного задания. Получал готовое решение на отвлеченную тему, аналогичную его заданию и ему лишь оставалось, перефразируя и немного подумав, применить это решение в текущем задании. Так вот, к нашему удивлению, лишь 30% кандидатов, правильно распоряжались подсказкой. Но те, у кого это получалось, в дальнейшем значительно повышали эффективность нашей команды.

По стандарту у наших сотрудников было запланировано ограниченное количество тренингов, узкопрофильной направленности и в основном с уклоном в теорию. Наблюдая за низкой вовлеченностью и малой эффективностью данных, стандартных во всех смыслах процессах, мы так же пришли к выводу, что развивать линейных сотрудников можно и нужно, по аналогии с руководящим составом. Полноценный тренинг с полезной и эффективной практической частью, организации обходился дорого. Внутренние тренера, как правило, были ориентированы на ограниченные компетенции. Видимо поэтому для линейных и рядовых сотрудников были запланированы стандартные профильные тренинги.

Мы же в свою очередь, отсеяв большую часть теории и сделав «выжимку» по практическим упражнениям и играм, стали факультативно развивать и обучать своих сотрудников, формировать команды.

Сказать, что результат был отличным, значит не сказать ничего. Люди росли на глазах, появилась дополнительная мотивация, стали ощущать себя частью команды, развивались полезные неформальные взаимодействия, строились карьерные планы. Показатели били все рекорды.

Таким образом, мы получили высокомотивированную, эффективную команду и сформировали отличную «скамейку запасных».